Uma reflexão sobre o papel dos gestores hospitalares na melhoria dos serviços e da sustentabilidade do sistema

Resumo

Apesar de muitas vezes atuarem nos bastidores, os gestores hospitalares desempenham um papel central na transformação dos sistemas de saúde. Este artigo de opinião analisa criticamente a sua influência na melhoria dos serviços e na sustentabilidade do sistema, com base em literatura recente e políticas públicas em vigor. Argumenta-se que, longe de serem figuras invisíveis, os gestores são peças-chave na articulação entre eficiência, qualidade e inovação. No entanto, enfrentam desafios estruturais, como a escassez de recursos, a resistência à mudança e a falta de reconhecimento institucional.

Palavras-chave: Gestão Hospitalar, Liderança em Saúde, Sustentabilidade, Qualidade Assistencial, Inovação em Saúde, Planeamento Estratégico, Sistema Nacional de Saúde.

Introdução

Num contexto de crescente complexidade nos sistemas de saúde, os gestores hospitalares emergem como figuras estratégicas. São eles que planeiam, organizam, coordenam e avaliam os recursos humanos, financeiros e tecnológicos das instituições. No entanto, o seu papel continua subvalorizado, muitas vezes ofuscado pela visibilidade dos profissionais clínicos. Este artigo propõe uma reflexão crítica sobre o papel dos gestores na melhoria dos serviços e na sustentabilidade do sistema, com foco no contexto português e europeu.

Revisão de Literatura

A literatura recente reconhece a gestão hospitalar como um dos pilares da qualidade assistencial. Segundo Sousa & Darmawan (2023), os gestores influenciam diretamente a eficiência operacional, a segurança do cliente e a satisfação dos utentes. Oliveira et al. (2025) destacam que a liderança estratégica é essencial para alinhar objetivos clínicos e financeiros, promovendo inovação e sustentabilidade.

O relatório da APAH (2023) sublinha que os administradores hospitalares enfrentam desafios crescentes, como a digitalização dos serviços, a escassez de profissionais e a pressão por resultados. A OMS (2024) reforça que a liderança em saúde deve ser adaptativa, colaborativa e orientada por dados.

Metodologia

Este artigo baseia-se numa análise qualitativa de:

• Relatórios institucionais (SNS, APAH, OMS)
• Artigos científicos publicados entre 2023 e 2025
• Documentos estratégicos como o Plano de Desenvolvimento Organizacional 2025–2027 da ULS Médio Tejo
• Entrevistas e declarações públicas de gestores hospitalares

A abordagem crítica visa identificar os contributos, desafios e oportunidades associados à atuação dos gestores hospitalares.

Discussão

1. Gestores: os arquitetos invisíveis da saúde

Liderar na saúde não é apenas administrar recursos, mas garantir que cada decisão tenha um impacto positivo na vida dos clientes.

Apesar de pouco visíveis, os gestores hospitalares são responsáveis por decisões que impactam diretamente a qualidade dos cuidados. Desde a alocação de recursos até à definição de prioridades estratégicas, a sua atuação molda o funcionamento das instituições. Como afirmou o Ministro da Saúde em 2023, “os administradores hospitalares são essenciais para a reorganização do SNS”. Sem uma liderança eficiente, os serviços de saúde não poderiam ser otimizados para enfrentar os desafios diários e as necessidades da população.

2. Melhoria contínua dos serviços: da teoria à prática

A gestão de saúde eficaz transforma teorias em práticas que melhoram vidas.Estudos como o de Oliveira et al. (2025) mostram que a gestão estratégica contribui para a padronização de processos, a melhoria da comunicação interna e a satisfação dos utentes. A implementação de sistemas de informação hospitalar (HIS), por exemplo, tem permitido ganhos de eficiência e segurança. A gestão hospitalar eficaz deve ir além da teoria e transformar-se em prática diária, gerenciando não só os recursos, mas também os relacionamentos dentro das equipes de saúde e com os pacientes.

A revisão de Sousa & Darmawan (2023) destaca que os gestores devem atuar em múltiplas frentes: gestão de recursos, apoio às equipas clínicas, inovação tecnológica e avaliação de desempenho. A habilidade de lidar com esses múltiplos fatores determina o sucesso de qualquer sistema de saúde.

3. Sustentabilidade: o novo imperativo da gestão

A verdadeira sustentabilidade vai além do financiamento — ela é construída em práticas responsáveis e conscientes.

A sustentabilidade financeira e ambiental tornou-se uma prioridade. O Plano de Contabilidade de Gestão do SNS (Despacho n.º 2871/2024) visa melhorar a transparência e a eficiência na utilização dos recursos públicos. Os gestores são responsáveis por implementar práticas sustentáveis, como a redução de desperdícios, a eficiência energética e a contratação responsável. A sustentabilidade não limita-se à gestão financeira, mas abrange também a adoção de práticas que protejam os recursos naturais e promovam o bem-estar da comunidade.

4. Inovação e transformação digital

Inovar na saúde é usar a tecnologia para humanizar os cuidados, tornando-os mais eficientes e acessíveis.

A transformação digital é uma das maiores apostas da gestão hospitalar contemporânea. Ferramentas como inteligência artificial, IoT e realidade virtual estão a ser integradas na gestão clínica e administrativa. Os gestores têm o papel de liderar esta transição, garantindo que a tecnologia seja usada de forma ética, segura e centrada no utente. A digitalização permite melhorar a acessibilidade, reduzir custos e personalizar os cuidados, o que resulta em um atendimento mais eficiente e de qualidade.

5. Desafios persistentes: reconhecimento e formação

O reconhecimento e a valorização da gestão hospitalar são fundamentais para a construção de um sistema de saúde resiliente e eficiente. Apesar da sua importância, os gestores hospitalares enfrentam desafios como:

• Falta de reconhecimento institucional: muitas vezes são vistos como meros burocratas.
• Carreira desatualizada: a carreira de administrador hospitalar carece de revisão e valorização.
• Formação insuficiente: a complexidade crescente exige competências em liderança, análise de dados, inovação e comunicação.

A dissertação de Guedes (2024) mostra que os médicos gestores (profissionais híbridos) têm contribuído para aproximar a gestão da prática clínica, mas ainda enfrentam resistência cultural e institucional.

6. O futuro da liderança em saúde

Liderar na saúde é inspirar equipes a trabalhar juntas, com foco no bem-estar do cliente e no valor do cuidado. O futuro da gestão hospitalar passa por modelos colaborativos, baseados em dados e centrados no valor. A liderança deve ser partilhada, com equipas multidisciplinares e foco na experiência do utente. A formação contínua, a valorização da carreira e a integração entre gestão e clínica são essenciais para garantir a sustentabilidade do sistema.

Conclusão

Os gestores hospitalares são, sem dúvida, peças-chave da transformação dos sistemas de saúde. A sua atuação impacta diretamente a qualidade, a eficiência e a sustentabilidade dos serviços. Reconhecer, valorizar e capacitar estes profissionais é um passo essencial para garantir um sistema de saúde mais resiliente, inovador e centrado nas pessoas. A melhoria dos serviços e a sustentabilidade do sistema dependem da liderança eficaz, da capacidade de adaptação às mudanças e da criação de ambientes colaborativos que promovam a inovação e a excelência nos cuidados prestados.

Referências Bibliográficas

APAH. (2023). Revista Gestão Hospitalar – Edição 32. Gestão Hospitalar – APAH

Despacho n.º 2871/2024. (2024). Plano de Contabilidade de Gestão do SNS.

Guedes, C. P. T. (2024). O papel dos médicos nos diferentes níveis de gestão hospitalar. Universidade do Porto.

Oliveira, Á. J. et al. (2025). Gestão Estratégica e Qualidade dos Serviços de Saúde. IOSR-JBM.

OMS. (2024). Humanizing Healthcare Systems: Global Report.

SNS Portugal. (2023). Importância da administração hospitalar.

Sousa, D. N. S. & Darmawan, E. S. (2023). Gestores Hospitalares e Qualidade dos Cuidados de Saúde: Revisão Integrativa da Literatura. ResearchGate.

ULS Médio Tejo. (2025). Plano de Desenvolvimento Organizacional 2025–2027.