RESUMO
“Não fazem-se hospitais com paredes, mas com pessoas que sabem cuidar.” — Pfeffer (2025)
A gestão de recursos humanos (GRH) em saúde representa uma das dimensões mais sensíveis e estratégicas dos sistemas de saúde contemporâneos. Este artigo científico propõe uma reflexão crítica e harmoniosa sobre os desafios e oportunidades da GRH nos serviços de saúde, integrando inovação organizacional, humanização, saúde ocupacional e liderança ética. Sustentado por literatura recente, defende-se um modelo de gestão centrado no profissional como sujeito e não apenas como recurso, capaz de inspirar organizações mais saudáveis, resilientes e humanas.
Palavras-chave
Gestão de Recursos Humanos; Saúde; Liderança Ética; Humanização dos Cuidados; Sustentabilidade Organizacional; Burnout; Valorização Profissional.
INTRODUÇÃO
“A saúde começa dentro das equipas que cuidam – sem elas, o cuidado adoece.” — Meleis (2018)
A gestão de recursos humanos em saúde, nos tempos atuais, exige uma abordagem multidimensional que transcenda os limites tradicionais da administração de pessoal. Em vez de se limitar à gestão de contratos e escalas, a GRH moderna deve agir como mediadora de relações humanas, promotora de bem-estar, e articuladora de inteligência organizacional (Legge, 2024).
As dinâmicas de trabalho em saúde são particularmente exigentes, envolvendo carga emocional intensa, decisões rápidas, risco ocupacional elevado e exigências éticas constantes. As profundas transformações sociotecnológicas, o envelhecimento das populações, as novas morbilidades crónicas e a crise de recursos humanos (OCDE, 2024) obrigam a repensar o papel da GRH como parte essencial da qualidade assistencial.
O objetivo deste artigo é propor um modelo integrador de GRH em saúde que valorize simultaneamente a performance institucional e a dignidade humana, promovendo ambientes laborais saudáveis e equipas profissionalmente realizadas.
REVISÃO LITERATURA
1. Especificidade da GRH em saúde
“Gerir em saúde é gerir pessoas que vivem entre o limite da dor e o dom de aliviar.” — Ulrich et al. (2024)
A especificidade da GRH em saúde reside na complexidade dos contextos clínicos e na alta dependência de competências técnico-relacionais. Segundo Armstrong & Taylor (2024), a diferença entre uma organização de saúde eficiente e uma disfuncional está diretamente ligada à capacidade de recrutar, formar, motivar e reter bons profissionais.
Becker (2025) defende que o capital humano é o ativo mais valioso das instituições de saúde, e o seu investimento deve ser considerado prioritário. Tal implica a criação de planos de carreira transparentes, condições laborais dignas, e políticas de incentivo e reconhecimento.
2. Burnout e saúde mental no setor
Dados da OMS (2025) indicam que os profissionais de saúde enfrentam níveis de burnout 2,5 vezes superiores à média de outros setores. Este fenómeno compromete não só a segurança do utente como também a estabilidade organizacional.
Para Cooper & Cartwright (2024), a ausência de iniciativas estruturadas de promoção do bem-estar mental conduz a cenários de alta rotatividade e baixa produtividade. Iniciativas como programas de mindfulness, coaching clínico e formação em inteligência emocional revelam-se eficazes na prevenção da exaustão (Goleman, 2025).
3. Inovação e digitalização
A integração de tecnologias como Inteligência Artificial, People Analytics e sistemas de gestão eletrónica de desempenho está a transformar a forma como os departamentos de RH funcionam (Marler & Boudreau, 2025). No entanto, Kaufman (2024) salienta os perigos da desumanização do processo de gestão, defendendo a necessidade de mediação ética no uso destas tecnologias.
4. Liderança transformacional
“O líder não comanda: inspira.” — Goleman (2025)
A liderança em saúde precisa migrar de modelos verticais para modelos de liderança partilhada e emocionalmente inteligentes. Zambrano & Sousa (2024) destacam que equipas lideradas com empatia, escuta ativa e visão partilhada produzem melhores resultados clínicos e maior satisfação no trabalho.
DISCUSSÃO
“Não se pode exigir cuidado sem oferecer cuidado.” — Mintzberg (2024)
A discussão em torno da GRH em saúde revela a necessidade de rutura com modelos mecanicistas e autoritários. As organizações que não cuidam dos seus profissionais tendem a falhar na sua missão assistencial (Pfeffer, 2025). A gestão baseada apenas em KPI’s e cortes orçamentais empobrece a experiência do cuidar e mina a motivação intrínseca das equipas.
Defende-se uma abordagem integradora que promova a participação ativa dos profissionais nas decisões institucionais, reconheça as suas emoções, e valorize a diversidade de saberes. O envolvimento das equipas nos processos de melhoria contínua cria ambientes mais resilientes e inovadores.
CONCLUSÃO
“Cuidar de quem cuida é proteger o coração do sistema de saúde.” — WHO (2025)
A gestão de recursos humanos em saúde deve ser um pilar fundamental na promoção da qualidade, segurança e humanização dos cuidados. Através da articulação entre tecnologia, liderança empática, bem-estar ocupacional e valorização profissional, é possível construir organizações mais saudáveis para quem nelas trabalha e para quem delas precisa.
Não se trata apenas de gerir recursos, mas de cultivar relações, promover sentidos e honrar os gestos de cuidado que sustentam a vida todos os dias.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Armstrong, M., & Taylor, S. (2024). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice (16th ed.). Kogan Page.
Becker, G. S. (2025). Human Capital and Economic Growth Revisited. Journal of Economic Perspectives, 39(1), 45–62.
Cooper, C. L., & Cartwright, S. (2024). Employee wellbeing in the post-pandemic workplace. Occupational Medicine Journal, 74(2), 112–120.
Goleman, D. (2025). Emotional Intelligence in Leadership for the Future Workforce. Harvard Business Review.
Kaufman, B. E. (2024). Managing Human Resources in the Age of Automation. Industrial Relations Journal, 55(1), 88–103.
Legge, K. (2024). Human Resource Management: Rhetorics and Realities Revisited. Oxford University Press.
Marler, J. H., & Boudreau, J. W. (2025). People Analytics and HR Metrics: Risks and Opportunities. Human Resource Management Review, 35(2), 210–227.
Meleis, A. I. (2018). Theoretical nursing: Development and progress. Wolters Kluwer.
Mintzberg, H. (2024). The Rise and Fall of Management by Numbers. Sloan Management Review, 66(1), 45–60.
OCDE. (2024). Health at a Glance: Europe 2024. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/health_glance_eur-2024-en
Pfeffer, J. (2025). The Human Factor: Why People-Centered Management Works. Stanford Business Press.
Ulrich, D., Brockbank, W., Johnson, D., Sandholtz, K., & Younger, J. (2024). HR Competencies for the Digital Age. SHRM Foundation.
WHO – World Health Organization. (2025). Mental health at work: Policy Brief. https://www.who.int/publications
Zambrano, L., & Sousa, A. (2024). Liderança Inclusiva e Equidade Geracional. Revista Europeia de Gestão de Pessoas, 19(1), 55–73.
