EnglishFrenchGermanItalianPortugueseSpanish
EnglishFrenchGermanItalianPortugueseSpanish

A fusão da Daimler Benz-Chrysler, o surto de Ébola, o 737 MAX, o trabalho remoto, e o whistleblowing: Um pretexto para se escrever sobre cultura – Parte II

A fusão da Daimler Benz-Chrysler, o surto de Ébola, o 737 MAX, o trabalho remoto, e o whistleblowing: Um pretexto para se escrever sobre cultura – Parte II

No primeiro texto deste díptico usaram-se os três primeiros casos no título para se explanaram alguns temas relativos à noção de cultura, e neste segundo artigo abordam-se os restantes elementos para se compreender o conceito: vi) culturas fortes e fracas; vii) culturas certas ou erradas; e viii) mudança da cultura.

Sobre o conceito de força, deve em primeiro lugar dizer-se que nem uma cultura forte é sinónimo de algo desejável, nem uma cultura fraca exprime uma debilidade num grupo. A ideia de força da cultura deriva da de força da situação, proposta por Mischel nos anos 60 para resolver a então acesa disputa entre aqueles que defendiam o primado das predisposições internas na modelagem do comportamento, e os que arguiam ser o contexto o principal fator a influenciar a conduta humana.

O psicólogo austríaco esclarece que situações fortes são aquelas que exercem uma forte influência sobre as perceções e interpretações que as pessoas fazem da envolvente externa, e cujo resultado é uma relativa consonância dos comportamentos esperados e exibidos. Ao invés, uma situação fraca é decifrada de forma menos congruente pelos membros do grupo, dando assim espaço aos traços individuais para influenciar os comportamentos, que por isso são mais variados. Assim, culturas fortes tendem a modelar e harmonizar comportamentos, enquanto culturas fracas exercem menor poder regulador sobre o grupo. Por outras palavras, o grau de força de uma cultura diz respeito ao grau em que os valores e crenças que a compõem são mais ou menos partilhados pelo grupo.

Examinando-se agora o segundo tema, pode ser sedutor classificar-se as culturas em certas ou erradas, mas tal ideia é enganadora. Por exemplo, é tentador qualificar como errada a subcultura criada pela equipa de desenvolvimento do 737 MAX (vide primeiro texto), até porque tal é insinuado pela expressão a broken culture exposed, no subtítulo do artigo publicado por Gelles no The New York Times em 2020. O facto é que a cultura da equipa da Boeing não era apenas indutora de condutas; ela refletia males organizacionais na liderança e na estratégia. Avaliar culturas como certas e erradas, ou superiores e inferiores, resulta de uma posição etnocêntrica que é, ela sim, incorreta no estudo da cultura.

Como abordagem à investigação, o etnocentrismo julga e estuda os outros a partir dos valores do observador, resultando amiúde em categorizações simplistas, em que o observador se coloca num plano superior, e remete o observado para um plano inferior. Por exemplo, no passado os povos conquistadores tinham-se como civilizados, existindo depois os bárbaros (outras nações), e os selvagens (comunidades que viviam como os animais). Tal tipologia é inconcebível para a moderna antropologia, que interpõe o relativismo cultural (atribuído a Franz Boas), ou seja, não existe uma cultura superior, que possa servir de parâmetro para investigar outras culturas. Compreender uma cultura apenas se torna possível se se estudar o grupo nos seus próprios termos.

Aproveita-se o ponto anterior para se escrever sobre o a relação entre cultura e teletrabalho. O distanciamento físico próprio do trabalho remoto tem colocado um desafio nunca visto sobre a cultura, e que pode ser colocado deste modo: como se podem transmitir os valores, as crenças, e a alma da organização, quando os empregados estão fisicamente distantes? A questão tem tanto de curioso como de inesperado, pois ninguém parece ter-se lembrado de pesquisar, nos estudos sobre cultura, que a difusão do seu conteúdo depende, afinal, de algo tão trivial como o contato físico entre pessoas!

A distância física forçada em ambientes de trabalho, durante a pandemia, sugere que os conteúdos invisíveis de uma cultura demandam interação próxima entre os membros do grupo. Tais interações eram um dado adquirido enquanto o trabalho foi presencial, mas agora que o teletrabalho se instalou, instala-se também a impressão de fragmentação cultural, de isolamento, e de quebra de coesão e de espírito de equipa. Muita pesquisa irá decerto surgir nos próximos anos sobre estas temáticas, relançando o complexo tópico da mudança cultural, a que respeitam estas linhas, mas também o próprio conceito de cultura.

De facto, tal como desponta o interesse por compreender a relação entre afastamento físico e transmissão do conteúdo cultural, pode pensar-se sobre o que sucedia antes de pandemia, em que abundavam as convivências sociais e físicas. A este respeito, Dahl (2014) relata o momento em que o Dalai Lama e o Rei Olav da Noruega se conheceram, por altura da entrega do Prémio Nobel da Paz ao líder espiritual do budismo tibetano. A saudação budista rejeita o toque físico, mas quando as duas personalidades se encontraram, em 1989, não passou despercebido à imprensa o inesperado caloroso aperto de mão e contato visual direto entre o monge e o rei.

Dahl (2014) explica que apesar da cultura ser determinante da conduta, as pessoas são ativas na aprendizagem de outros valores e crenças, e escolhem livremente como agir nas situações. Assim, cultura não é apenas algo que programa fatalmente o pensar e sentir de uma comunidade. É acima de tudo algo que se vai construindo na sequência das vivências e interações sociais entre os membros da coletividade. Esta visão construtivista levanta outras questões pertinentes, como seja por exemplo a hibridização ou crioulização cultural. A pureza cultural não existe; todas as culturas são uma mescla mais ou menos extensa de formas de sentir, perceber e pensar.

O último caso é o whistleblowing, que em Portugal se enquadra na Estratégia Nacional de Combate à Corrupção, e em concreto se traduz na implementação de canais de denúncia nas empresas. Sustentado por recomendações comunitárias que aconselham a criação de medidas de combate à corrupção (mormente a Diretiva EU 2019/1937), o whistleblowing tem a sua génese na lei norte-americana SOX (Sabarnes-Oxley Act), de 2002, e destina-se a incentivar a denúncia de condutas fraudulentas ou irregulares no trabalho.

Ora a mera existência de políticas e práticas de denúncia não é um garante da sua aceitação ou uso generalizado, precisamente devido à cultura do grupo. Quer isto dizer que o whistleblowing pode ser bem acolhido no conjuntura norte-americana, mas noutro contexto pode ser culturalmente descabido ou socialmente intolerável. Por exemplo, o termo “denúncia” em Portugal pode conjurar recordações de tempos em que a liberdade individual era muito restrita, e em que falar contra o regime podia conduzir ao encarceramento ou ao desterro.

Um dos principais ensinamentos da teoria sociotécnica é a necessidade de implementar mudanças que incluam a um único tempo o sistema técnico e o humano. Mudar estruturas ou tecnologias, sem preparar o sistema social, é condenar a mudança ao fracasso. O whistleblowing tem um propósito meritório, mas se se atender apenas ao contexto legal e demais aspetos técnicos da prática, sem se trabalhar a mudança cultural e social, é muito provável que nunca passe do plano das intenções.

 

Referências

Dahl, Ø. (2014). Is culture something we have or something we do? From descriptive essentialist to dynamic intercultural constructivist communication. Journal of Intercultural Communication, 36, acessível em https://www.immi.se/intercultural/nr36/dahl.html

Gelles, D. (Janeiro 2020). ‘I Honestly Don’t Trust Many People at Boeing’: A Broken Culture Exposed. The New York Times, acessível em https://www.nytimes.com/2020/01/10/business/boeing-737-employees-messages.html

Mischel, W. (1973). Toward a cognitive social learning conceptualization of personality. Psychological Review, 80, 252-283.

Descarregar artigo em PDF:

Download PDF

Partilhar este artigo:

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn
Share on email
Email

TAGS

Deixe uma resposta

O seu endereço de email não será publicado.

LOGIN

REGISTAR

[wpuf_profile type="registration" id="5754"]