A liderança organizacional no século XXI deixou de se circunscrever a modelos hierárquicos centrados no comando e no controlo, para assumir-se como prática orientada para a criação de valor sustentável. Criar valor é hoje entendido como a capacidade de gerar impacto positivo não apenas nos resultados financeiros das organizações, mas sobretudo no desenvolvimento humano, no bem-estar das equipas e na resiliência das estruturas. Nesta perspetiva, o líder contemporâneo é visto como agente catalisador de inovação, de motivação e de cultura organizacional, sendo responsável por alinhar os objetivos individuais com os coletivos e por criar contextos que potenciem a excelência.

As evidências científicas mais recentes demonstram que a definição de objetivos claros constitui uma das ferramentas mais eficazes de liderança. Locke e Latham (2024) demonstram que equipas orientadas por metas bem delineadas aumentam a produtividade até 25%, resultado que advém da eliminação de ambiguidades e da maior focalização das energias no que é essencial. Esta prática traduz-se em ganhos não só quantitativos, mas também qualitativos, pois contribui para a satisfação dos colaboradores que sentem clareza de expectativas e confiança no rumo organizacional. A liderança que aposta na clareza é, portanto, uma liderança que reduz a ansiedade e potencia a confiança.

Outro aspeto crucial é a capacidade de reduzir a rotatividade de colaboradores. A literatura mais atual (Garcia, Mendes & Costa, 2025) evidencia que gestores que oferecem reconhecimento, apoio e oportunidades de desenvolvimento conseguem reduzir a saída de profissionais até 40%. Este indicador não é apenas um número estatístico: revela a importância de investir em capital humano como pilar da sustentabilidade. Retenção significa também poupança em custos de recrutamento e formação, bem como a manutenção de conhecimento tácito essencial. No setor da saúde, da educação e da inovação tecnológica, onde a especialização é determinante, esta questão assume particular importância.

Melhorar o envolvimento das equipas surge como terceiro eixo crítico. Pigola e Almeida (2024) confirmam que líderes dotados de fortes competências de comunicação aumentam o engagement em mais de 70%. A comunicação, entendida como prática aberta e transparente, é descrita por Parreira (2025) como “o oxigénio das equipas”, uma vez que permite criar confiança, reduzir conflitos e aumentar a moral coletiva. Este envolvimento está na base da inovação, da criatividade e da capacidade de enfrentar desafios imprevistos. Liderar comunicando é, assim, liderar inspirando.

A resiliência é outro fator incontornável num mundo atravessado por crises sucessivas. Streitz (2025) mostra que equipas lideradas por gestores solidários e preparados apresentam 30% mais resiliência em situações de crise, assegurando continuidade operacional e adaptabilidade em momentos adversos. A resiliência é um capital estratégico, um recurso intangível que se traduz em vantagem competitiva. A liderança resiliente não elimina as crises, mas cria condições para que estas transformem-se em oportunidades de reinvenção.

A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OECD, 2025) sublinha que 85% dos colaboradores necessitam de expectativas claras, 75% procuram apoio para crescimento de carreira e 60% desejam oportunidades de desenvolvimento contínuo de competências. Estes dados revelam que as equipas modernas não se satisfazem apenas com recompensas monetárias, mas valorizam sobretudo horizontes de desenvolvimento pessoal e profissional. As organizações que ignoram estas necessidades correm o risco de perder talentos e de comprometer a sua própria sustentabilidade.

A criação de valor por parte dos líderes concretiza-se em várias dimensões práticas. A flexibilidade, entendida como a capacidade de adaptar horários e modelos de trabalho às necessidades contemporâneas, aumenta a produtividade e melhora a satisfação dos colaboradores (Garcia et al., 2025). O alinhamento de prioridades com os objetivos estratégicos evita dispersão de esforços e potencia a eficiência global. O investimento no crescimento, através da capacitação e da formação contínua, traduz-se em maior lealdade e em melhores resultados organizacionais, como demonstram Porter e Lee (2024), ao defenderem que empresas que apostam na formação interna colhem benefícios de longo prazo.

A inclusão é também uma dimensão indissociável da liderança moderna. Equipas diversas são reconhecidamente mais inovadoras, mas apenas florescem quando os líderes criam culturas inclusivas onde todos sentem-se valorizados (OECD, 2025). Finalmente, a liderança ética surge como base de confiança. Liderar pelo exemplo, com transparência e integridade, estabelece padrões de responsabilidade que se refletem em toda a organização. Kotter (2024) recorda que, em tempos de mudança turbulenta, a integridade é o bem mais precioso de um líder, porque constitui a base da confiança coletiva.

A liderança é, portanto, uma prática multidimensional que articula clareza, reconhecimento, comunicação, resiliência, flexibilidade, crescimento, inclusão e ética. Trata-se de um exercício que vai além da gestão de tarefas e que se enraíza na capacidade de inspirar e de orientar para horizontes comuns. O futuro das organizações dependerá da forma como os líderes conseguem equilibrar performance com bem-estar, resultados com valores, inovação com humanidade.

Como afirmava Peter Drucker, “a melhor forma de prever o futuro é criá-lo”. O líder contemporâneo não é apenas gestor de recursos, mas criador de futuros possíveis. A criação de valor torna-se, assim, não apenas uma função estratégica, mas uma responsabilidade ética e social. É neste equilíbrio entre resultados imediatos e visão de longo prazo que se mede a grandeza da liderança. Liderar é, em última análise, cuidar: cuidar de pessoas, de equipas e de projetos coletivos. É neste cuidado que reside a verdadeira criação de valor.

Referências Bibliográficas

Garcia, L., Mendes, R., & Costa, T. (2025). Leadership communication and employee engagement: A European perspective. Journal of Organizational Behavior, 46(2), 189–205. https://doi.org/10.1002/job.2689.

 Kotter, J. (2024). Leading change in turbulent times. Harvard Business Review, 102(4), 56–67.

Locke, E., & Latham, G. (2024). Goal setting and performance in organizations: A 50-year review. Annual Review of Organizational Psychology, 11, 33–52.

 OECD. (2025). Future of work and leadership in Europe. OECD Publishing.

 Parreira, P. (2025). Comunicação e liderança em equipas de saúde: Entre a técnica e a empatia. Revista Portuguesa de Gestão em Saúde, 12(1), 45–59.

 Pigola, A., & Almeida, R. (2024). Positive leadership and engagement: Systematic review in organizational management. European Management Journal, 42(3), 389–402.

Porter, M. E., & Lee, T. H. (2024). The strategy that will fix health care. In HBR’s 10 must reads on strategy for healthcare (pp. 45–66). Harvard Business Review Press.

Streitz, N. (2025). Resilient leadership in times of crisis: New insights for organizations. Journal of Leadership and Change, 8(2), 102–118.